РИСК И ВОЗМОЖНОСТЬ — ДВЕ СТОРОНЫ ОДНОЙ МЕДАЛИ

Риски сопровождают практически каждую бизнес-операцию. Но несмотря на то, что для промышленности это повседневное явление, оно, тем не менее, входит в разряд контролируемых и изучаемых. В концерне «Белнефтехим» на базе контрольно-ревизионного управления в начале 2018 года создано управление оценки рисков. Его начальник Дмитрий ХВОЙНИЦКИЙ исходя из своей практики считает, что реализовавшиеся на предприятиях нефтехимической отрасли риски, которые влекут за собой негативные последствия, в том числе финансовые, имиджевые и кадровые, зачастую связаны с недостаточно эффективной работой системы внутреннего контроля. О том, на какие вопросы необходимо обращать особое внимание и из каких «деталей» состоит механизм риск-ориентированной экономики, — в нашем интервью.

— Дмитрий Петрович, какие особенности работы с рисками в нефтехимической отрасли?

— Начнем с того, что в нашей стране наличие на промышленных предприятиях такой структурной единицы, как управление оценки рисков, законодательно не закреплено. Это присуще только страховой и банковской сферам. Однако в том, что все организации, в том числе нефтехимические, в своей деятельности сталкиваются с различными видами рисков, сомневаться не приходится. Понимая это, предприятия добровольно стремятся уменьшить риски, находящиеся в сфере их контроля, и учитывать возможные негативные последствия рисков, которые контролировать не способны. Для максимально эффективной работы в данном направлении изучаем передовой опыт наших соседей, в первую очередь Российской Федерации, перенимаем лучшие методы международной практики.

Что такое управление рисками по сути? Это одна из составляющих внутреннего контроля. Сами риски представляются нам как некие проблемные вопросы, камни преткновения, которые мешают достигать обозначенные цели — выполнять показатели финансово-экономической деятельности, характеризующие эффективность работы предприятия. В этом и заключается наша задача — выявлять такие моменты, нивелировать их и максимально уменьшать негатив, который может последовать, когда наступают рисковые события.

Другое дело, что у каждого предприятия нефтехимической отрасли могут быть свои уникальные риски в зависимости от специфики и видов хозяйственной деятельности. Более того, они сопровождают каждый бизнес-процесс. Поэтому в организациях, как правило, создают карты рисков с иллюстрацией результатов качественного и количественного их анализа. Это помогает объективно оценивать ситуацию и расставлять приоритеты, а также упрощает разработку программы упреждающих мероприятий. 

— На чем вы и ваши коллеги акцентировали внимание в 2021 году? Какие нарушения, риски встречались чаще всего?

— Я бы отметил, что серьезным вызовом стали санкционные риски. Концерну и входящим в его состав предприятиям пришлось, как говорится, попотеть. Их рассматривали с учетом классических методов: детально изучили, где и на каком этапе каждого бизнес-процесса могут возникнуть рисковые моменты, связанные с введением санкций, и что будет мешать работе наших организаций. Таким образом мы для себя определили основной рисковой спектр. Но чем больше работаешь в данном направлении, чем больше информации получаешь, тем отчетливее понимаешь, что это процесс бесконечный: практически нереально со стопроцентной достоверностью просчитать, откуда может появиться «неучтенный» риск.

Это было и сложно, и интересно. Надо отдать должное нашим организациям: все справились с поставленными задачами на отлично. Поэтому, когда риск-ориентированные подходы в управлении предприятиями закрепят в нашей стране на законодательном уровне, мы отчасти будем к этому готовы.

— С какими государственными органами взаимодействует управление оценки рисков концерна «Белнефтехим»?

— Наиболее тесно — с Комитетом государственного контроля Республики Беларусь. У этой структуры риск-ориентированные подходы к работе заложены еще 7—8 лет назад. Есть координационный план, по которому все вносимые туда организации ранжируются по рискам. Например, субъекты хозяйствования, использующие бюджетные средства, входят в первую группу риска. В обязательном порядке учитываются и такие факторы, как неуплата налогов, выявленные ранее нарушения, имеющиеся сообщения и запросы от правоохранительных органов и так далее. То есть в этой части для Комитета государственного контроля как для внешнего контролирующего органа такие подходы не новые. Сейчас совместно с Министерством финансов вырабатывается общая позиция по использованию международных подходов в системе внутреннего аудита и управления рисками.

По большому счету, управление рисками — это задача руководителя на месте. Директора акционерных обществ и унитарных предприятий выстраивают «линию защиты», а собственник потом оценивает, насколько качественно и эффективно это сделано. Помогать ему в данном случае призван внутренний аудит.

— Специалисты управления, которое вы возглавляете, занимаются проверочной и контрольно-аналитической деятельностью. Какая из составляющих этой работы важнее? Что каждая из них включает в себя?  

— Проверочная деятельность заключается в том, что наши специалисты проводят проверки различной информации, полученной в рамках рассмотрения обращений юридических лиц и граждан, а также от правоохранительных органов. Мы сохранили эту службу, и она себя оправдывает. Более того, наш концерн приводят в этом плане в пример другим министерствам и ведомствам. Хотя согласно изменениям, которые в 2017 году внесены в Указ Президента Республики Беларусь от 16 октября 2009 года № 510 «О совершенствовании контрольной (надзорной) деятельности в Республике Беларусь», «Белнефтехим» исключен из перечня организаций, осуществляющих ведомственный контроль. 

Кроме того, как вы правильно заметили, мы проводим контрольно-аналитические мероприятия. Они предполагают анализ происходящих бизнес-процессов, позволяют определить их эффективные и неэффективные стороны, выявить факторы, которые негативно влияют на деятельность нефтехимических организаций, финансовые итоги, показатели — их выполнение или невыполнение. В этой части наша работа близка к внутреннему аудиту. 

Приоритеты расставлять я бы не стал. Это разные формы работы. Проверки представляют собой ретроспективный контроль: мы анализируем события, которые уже произошли, проверяем их соответствие действующему законодательству, изучаем их причины и последствия. А контрольно-аналитические мероприятия — это события «в моменте»: мы смотрим, что можно улучшить в текущих бизнес-процессах, как оперативно устранить обнаруженные недостатки, направляем руководителю рекомендации о принятии комплекса определенных мер, предлагаем свое видение решения вопросов.  

— На всех нефтехимических предприятиях созданы ревизионные комиссии. Вы удовлетворены их работой?

— Когда задумывался этот орган, то предполагалось, что он станет инструментом собственника и должен будет давать объективную оценку того, как обстоят дела на предприятии, и отвечать только перед собственником. Но в нашем законодательстве предусмотрено и долгое время практиковалось, что ревизионная комиссия отчитывается один раз на итоговом собрании акционеров. Зачастую этот отчет принимал формальный характер, а сам орган существовал для соответствия требованиям Закона Республики Беларусь «О хозяйственных обществах». Как правило, членами ревизионной комиссии выбирались работники финансовых, бухгалтерских и экономических служб предприятия. То есть лица, заинтересованные в положительных отчетах, так как фактически проверяли сами себя. Анализ показал, что их основная функция заключалась в том, чтобы визировать заключения, подготовленные финансово-бухгалтерскими подразделениями или внешними аудиторами к общему собранию. Также нерешенным оставался вопрос о том, когда членам ревизионной комиссии выполнять свои функции — в свободное от основной занятости время или совмещая с работой.

Два года назад концерн провел по всем этим направлениям определенную работу. Для оказания содействия органам управления акционерных обществ в повышении эффективности управления предприятиями и реализации контрольных функций собственника разработан и принят ряд нормативных актов. Так, было предписано обязательное включение в состав ревизионных комиссий работников управления оценки рисков «Белнефтехима», а отраслевое положение определило порядок избрания ревизионной комиссии, проведения ее заседаний и принятия решений, а также четко обозначило компетенции, права и обязанности членов комиссии, порядок проведения ревизий и проверок.

Как показала новая практика, включение в состав ревизионных комиссий работников нашего управления позволило обеспечивать эффективное планирование работы этих комиссий, исключать дублирование вопросов, проверяемых службами внутрихозяйственного контроля, а главное — представлять независимую и объективную информацию по рассматриваемой повестке.

Считаю, что ревизионная комиссия должна быть реальным инструментом корпоративного управления для наблюдательных советов, которые представляют интересы собственника. 

— Можете подсказать идеальный кейс по работе промышленного предприятия без рисков? Как их избежать?

— Для того, чтобы не иметь риски, лучше вообще не работать. Любая деятельность сопряжена с определенными рисками. Другой вопрос, что на каждое предприятие они оказывают большее или меньшее влияние. Поэтому риски свои надо знать и уметь ими управлять. И при этом иметь позитивный сценарий развития событий и негативный с детальным расчетом различных моментов вплоть до самых абсурдных. Это как план А и план Б: всегда надо держать под рукой вариант четких действий, если что-то пойдет не так.  

Например, когда руководители предприятий защищают годовые бизнес-планы, производственные программы, стратегии развития, то они в обязательном порядке акцентируют внимание на всех этих вопросах и отражают их в документах. Ведь прогнозирование возможных сценариев развития — это та же оценка рисков, и у каждой организации, как мы говорили, свои инструменты. Здесь вопрос, скорее, в управляемости: кто из руководителей больше подготовлен, лучше понимает, по какому пути идет предприятие, насколько он готов к тому, что какой-то негативный момент наступит, и как поступит в этой ситуации, чтобы минимизировать риски. Но следует еще помнить, что риски — это изменяющееся состояние. Поэтому карту рисков надо периодически пересматривать. Если предприятие развивается, то и система рисков тоже. Службы внутреннего аудита создаются для того, чтобы руководитель имел объективную информацию о том, насколько созданная им система управления рисками и внутреннего контроля позволяет получать запланированные результаты с минимальными потерями.

Многие кредитно-финансовые, страховые учреждения, биржи считают наличие риск-ориентированной системы внутреннего контроля большим плюсом при рассмотрении вопросов кредитования, инвестирования, страхования. Это хорошее реноме предприятия, это его имидж.

— Но каково же разрабатывать несколько вариантов, зная, что сработает только один?

— Сегодня существует много программных продуктов, которые позволяют при загрузке определенного массива данных выдавать сложные расчеты и на их основе — ряд предполагаемых сценариев. Но даже самые светлые умы экономической кибернетики не дают гарантии, какой из этих сценариев будет реализован на практике. 

Например, кто мог предвидеть пандемию и связанные с ней риски? Но это событие случилось — и сколько всего за собой потянуло! И даже те, у кого все риски были тщательно просчитаны, те, кто считал себя твердо стоящим на ногах, — да, они пытались управлять ситуацией — все равно в большинстве своем оказались не готовы к тому, что придется преодолевать непредсказуемые последствия.

— Та же пандемия показала, что для кого-то определенная ситуация — это риск, а для кого-то — возможность. Согласны?

— Да, так оно и есть. Ведь риски относятся к категории событий, которые могут произойти в будущем и повлечь за собой негативные последствия. В то же время наступление или не наступление какого-то события способно принести выгоду или создать благоприятные условия для бизнеса. Вопрос в том, кто и как будет действовать. В любом случае, если мы не будем управлять рисками, они начнут управлять нами.

ФОТО Виктория Анискевич-Клопоцкая